Zrušení plánu: Jak procházet produkty změnou

Zrušení plánu: Procházení produktů změnou , akce BrainStation Digital Leadership, přilákala tisíce profesionálů z celého světa toužících pochopit, jak značky řídí produkty a vývoj produktů v krizi.

Panelovou událost můžete sledovat zde:





Zde je několik tipů, jak procházet vývojem a správou produktů v obdobích změn.

Být schopen (a ochotný) změnit myšlení

Během několika posledních měsíců musely značky napříč průmyslovými odvětvími upravit produktové plány a často to musely udělat rychlostí světla. Maria Potoroczyn ze Citi vysvětlila, jak COVID-19 donutil společnost kompletně předefinovat svůj produktový plán.



Je 21. května a my jsme v podstatě skončili s tím, co jsme původně měli v plánu pro rok 2020. Takže jsme museli definovat cestu vpřed od nuly, řekla.

Daryl Porter z Walmartu popsal, jak se společnost rychle zaměřila na posílení svých doručovacích služeb.

Shromáždili jsme celou organizaci kolem velmi rychlého budování kapacity – přidávání vychystávacích zařízení, rozšiřování doručovací infrastruktury – bylo tam hodně provozního zaměření a na digitální straně jsme se museli ujistit, že to dokážeme. Shromáždili jsme produktové manažery a inženýry a spojili je všechny do tygřího týmu, abychom mohli rychle přijímat rozhodnutí, řekl Porter.



Zaměřte se na stanovení priorit

Vzhledem k tempu změn bylo stanovení priorit iniciativ zásadní pro organizace napříč odvětvími. Michael Ayoola z The New York Times vysvětlil, jak mediální organizace odložila další experimentální iniciativy (zahrnující AI a strojové učení), aby se soustředila na projekty, které by poskytly bezprostřednější hodnotu.

Reklama zasáhla, a tak byl středem zájmu růst a zapojení, řekl a vysvětlil, že The Times umožnily bezplatný přístup k obsahu souvisejícímu s COVID-19 a poskytly odstraněné paywally pro střední školy.

Panel se shodl na potřebě flexibility plánování, ale Porter dodal, že Walmart dbal na to, aby udržoval dlouhodobý objektiv.



Snažili jsme se nevytvářet funkce, které by ve světě po COVID neměly místo, řekl.

Data jsou král (ale věřte svým instinktům)

Během posledních několika měsíců se klíčové metriky posunuly a nadále se mění. To zvýšilo důležitost testování na dálku.

Řidiči spokojenosti se dramaticky změnili. To, co bylo důležité dříve, není nutně důležité nyní, řekl Porter a dodal, že zatímco data zůstávají zásadní, nemít všechny informace je také v pořádku.

Mnoho našich rozhodnutí je založeno na 70 procentech dat a 30 procentech instinktu – a to je v pořádku, obvykle bychom byli na straně dat mnohem vyšší, ale tím, že jsme byli trochu méně averzní k riziku, jsme to dokázali.

Potoroczyn vysvětlil, že navzdory občasným mezerám v datech posledních několik měsíců organizacím připomnělo, jak produkty a produktové plány by měl být řízen.

Byl to takový hmatatelný příklad a opětovné potvrzení některých skvělých principů produktového managementu: zůstaňte blízko zákazníka a v souladu s jeho potřebami, pochopte svá technická omezení a ujistěte se, že rozumíte kompromisům všech ostatních věcí, které nechcete. udělat, řekla.

Zaregistrujte se nyní na další akci BrainStation Digital Leadership Event.